Cada vez más empresas animan a sus empleados a embarcarse en una aventura empresarial dentro de sus propias estructuras. A esto se le llama intraemprendimiento . Algunos líderes se esfuerzan por promover esfuerzos proporcionando los recursos financieros, humanos y materiales necesarios para las actividades innovadoras. En Google, por ejemplo, los empleados tienen un 20% de su tiempo para trabajar en sus propios proyectos innovadores .
Entre los factores que favorecen un entorno propicio para el desarrollo de ideas, también es importante que las empresas muestren claramente los tipos de innovaciones que buscan, lo que facilitará el alineamiento de las acciones individuales con los objetivos organizacionales. Lo que es menos obvio es que tampoco se debe descuidar la tolerancia al fracaso.
Un fracaso puede ser la parada de un proyecto en el que un equipo ha trabajado durante mucho tiempo porque no resulta en una innovación útil para el grupo o porque no permite a la empresa generar suficientes ingresos, negocios o ganancias. Desde un punto de vista cultural, a menudo se percibe mal. ¿Cómo podemos entonces aprender lecciones positivas de los fracasos cuando las personas involucradas no comunican sobre el proyecto o las razones para detenerlo?
¿Tolerar o recompensar?
Para establecer una cultura organizacional que favorezca el establecimiento de un proceso intraemprendedor innovador, tolerar los fracasos puede ser un primer nivel de acción. Esto puede influir en la confianza de los empleados y empujarlos a atreverse, siempre que esta tolerancia sea perceptible para los empleados .
Se trata también de fomentar el aprendizaje que puede resultar de los fracasos. Al adoptar este enfoque, los fracasos se convierten en oportunidades porque han llevado al descubrimiento de nuevos problemas o perspectivas. Un intraemprendedor que se enfrenta a un callejón sin salida adquiere conocimientos que de otro modo no podría obtener. Reemplazarlo por otra persona no sería prudente, porque esta nueva persona no habría estado expuesta a los mismos desafíos y aprendizaje que su predecesor.
Incluso es posible ir más lejos. Analizamos en particular cómo la empresa Engie empezó a considerar los proyectos que fracasan, no sólo para mostrar una forma de tolerancia al fracaso, sino también para promoverlos dentro de la empresa con el objetivo de que todos puedan aprender de ello.
La mejor idea fallida-
Algunos proyectos, aunque implican buenas ideas, acaban fracasando. Sin embargo, pueden verse como cuasi-éxitos, porque en ocasiones es la empresa la que decide frenarlos por diversos motivos. En sentido estricto, no se trata de fracasos o éxitos, sino de casi éxitos, también conocidos como “nearlings”. Estos proyectos no lograron los resultados deseados, especialmente en términos de rentabilidad, pero se llevaron a cabo con rigor y permitieron el aprendizaje de toda la empresa.
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El gigante del sector energético retomó la idea original de crear dentro de sus «Trofeos a la Innovación» la categoría «Mejor idea fallida», una práctica ya popularizada por Ratan Tata , al frente de un gran grupo industrial indio. El grupo probó el sistema durante el período 2016-2020. Fue una iniciativa del director de innovación de la empresa que tenía como objetivo premiar las mejores ideas que “fracasaron”.
El procedimiento de selección no fue el mismo que para otras categorías de Trofeos donde los líderes de proyecto se postulan de forma espontánea. Fue el director de innovación del grupo quien se acercó directamente a los candidatos, reconociendo que presentar un fracaso no era fácil. Durante la primera edición, el ganador llevó un proyecto cuyas posibilidades de desarrollo la empresa dudaba. Por tanto, no había sido financiado.
En su discurso de tres minutos, el ganador pudo resaltar lo que había aprendido de su fracaso. Su perseverancia convenció. Uno de los miembros del jurado, importante ejecutivo del grupo, incluso lo invitó a una reunión privada porque intuyó que la idea previamente rechazada podría servir a su línea de productos. Sin esta categoría de Trofeo, este director probablemente no habría oído hablar del proyecto dentro de este gran grupo.
¿Y si este tipo de iniciativas se generalizaran? Si Engie no siguió concediendo este premio, estos enfoques destinados a recompensar el fracaso, y que van más allá de la simple celebración de los errores, son utilizados por grandes empresas como Google, la empresa australiana MacQuarie Telecom que gestiona grandes centros de datos, la empresa contable estadounidense la empresa Intuit, la empresa Huntsman que opera en el sector químico y el gigante textil WLGore. Quizás podríamos transformar su nombre en “Best Nearling” para tranquilizar a los empleados que se muestran reacios a decirle a la alta dirección que han fracasado, incluso si es por buenas razones.
Por Souad Brinette. Docente investigador en Finanzas, EDC Paris Business School – OCRE, EDC Paris Business School
Abdoulkarim Idi Cheffou. Profesor asociado de finanzas y decano de investigación, ISG International Business School
Vesselina Tossan. Profesor HDR en ciencias de la gestión, Conservatorio Nacional de Artes y Oficios (CNAM)
