El mercado chino del vino es un paisaje dinámico moldeado por la ambición, los matices culturales y el espíritu emprendedor. Esto ha dado lugar a períodos de rápido crecimiento marcados por ajustes inevitables. Dan Siebers, socio de Wajiu China (parte del Grupo Wajiu), ofrece información valiosa sobre esta evolución.
Siebers, uno de los primeros sommeliers de China, tiene una amplia experiencia en la industria. Su viaje comenzó a mediados de la década de 1990 elaborando listas de vinos para establecimientos de alta cocina en los EE. UU. y luego en China. A continuación, pasó a ocupar puestos ejecutivos en las principales empresas de importación, incluido un mandato de una década en Summergate a partir de 2003. Esta experiencia le ha dado un asiento de primera fila para ver la naturaleza cíclica del mercado vinícola de China.
Siebers destaca un reto clave al que se enfrentan los proveedores de vino: «Muchas bodegas están desconcertadas por el hecho de que exportan más vino a países como Corea y Vietnam que a China, a pesar de que el mercado chino es más grande y maduro. A menudo lo atribuyen a problemas con los importadores, pero la realidad es mucho más compleja».
Siebers identifica un factor contribuyente significativo, un fenómeno cultural que denomina «emprendimiento compulsivo». Este impulso profundamente arraigado para establecer negocios ha impulsado la expansión del mercado, pero también contribuye a su volatilidad.
«Hay un fuerte impulso cultural hacia el emprendimiento en China», explica Siebers. «Es tan frecuente que a menudo bromeo con los occidentales diciendo que los chinos nos hacen parecer comunistas en comparación. Se anima a todos a iniciar sus propias empresas. De hecho», bromea, «si tuviera un dólar por cada vez que alguien me sugiriera que comenzara mi propio negocio, no necesitaría comenzar mi propio negocio, ¡ya sería millonario!»
Este «emprendimiento compulsivo» tiene profundos efectos en la industria vitivinícola, creando tanto oportunidades como desafíos. Si bien impulsa el dinamismo y la innovación del mercado, también conduce a la fragmentación y a una intensa competencia.
Fase 1: El mercado occidental y el modelo occidental (finales de la década de 1990-principios de la década de 2010)
En las etapas incipientes del mercado del vino de China, a finales de la década de 1990 y principios de la de 2010, prevaleció una clara influencia «occidental». Pioneros como David Henderson, de Montrose, y Don St. Pierre Sr., de ASC Fine Wines, entraron en el negocio del vino principalmente atendiendo la demanda de los occidentales que residen en China, según Siebers. Esta demanda inicial reveló rápidamente el potencial de un crecimiento sustancial.
Los vinos importados adornaban predominantemente los estantes de los hoteles de cinco estrellas en las principales ciudades como Shanghái y Pekín, atendiendo principalmente a una clientela occidental. Los restaurantes independientes con cartas de vinos dedicadas eran prácticamente inexistentes.
Para la mayoría de los consumidores chinos, el vino seguía siendo un concepto extranjero. Marcas nacionales como Changyu y Great Wall dominaban los estantes de los supermercados. Los vinos importados, principalmente los de Burdeos, baratos y de baja calidad, se consumían más como símbolos de estatus que por su sabor. Siebers recuerda: «El vino tinto que la mayoría de los chinos consumían en ese entonces era agrio, tánico y completamente inadecuado para su paladar. Se trataba más de abrazar un producto occidental de moda que de un disfrute genuino».
Además, la opacidad y constante evolución de las reglamentaciones de importación creó importantes obstáculos a la entrada de nuevos actores. La combinación de un mercado limitado y procedimientos de importación difíciles disuadió efectivamente a los aspirantes a importadores.
Fase 2: El nacimiento del mercado chino, el modelo de sitio web, el modelo de redes sociales y el modelo Wajiu (principios de la década de 2010-finales de la década de 2010)
Los primeros años de la década de 2010 marcaron un punto de inflexión. La estandarización de las normas de importación facilitó la importación de vino. Al mismo tiempo, los consumidores chinos comenzaron a apreciar el vino por su sabor y no solo por su estatus.
El ascenso del Moscato d’Asti marcó esta evolución. Este vino dulce y semiespumoso resonó en los paladares chinos, lo que significa un cambio del consumo impulsado por el estatus al consumo impulsado por el disfrute.
Siebers reconoció este cambio fundamental: «La popularidad del Moscato d’Asti era una señal largamente esperada. La gente finalmente bebía vino porque realmente les gustaba. Esto marcó el surgimiento de un verdadero mercado impulsado por los consumidores chinos».
«La popularidad del Moscato d’Asti era una señal largamente esperada. La gente finalmente bebía vino porque realmente les gustaba. Esto marcó el surgimiento de un verdadero mercado impulsado por los consumidores chinos».-Dan Siebers
Esto reflejó las tendencias en otros mercados, como Estados Unidos, donde los consumidores a menudo comienzan con vinos más dulces antes de explorar variedades más secas.
Fase 2, Parte 1: El modelo del sitio web (principios de la década de 2010)
Si bien los primeros años de la década de 2010 trajeron cambios positivos, también presentaron un nuevo desafío: el declive de lo que Siebers acuña como el «modelo tradicional de importación occidental». Este modelo, que había alcanzado su punto máximo a principios de la década, se enfrentó a una presión cada vez mayor por parte de las estrategias comerciales chinas más ágiles.
La primera ola de disruptores llegó en forma de plataformas de sitios web como 1919.com y Yesmywine.com. Siebers señala: «Estos sitios web fueron los favoritos de la tecnología de su tiempo, experimentando un crecimiento explosivo. Sin embargo, su éxito fue relativamente efímero. En pocos años, su influencia disminuyó y, aunque siguen siendo actores importantes, ya no son la fuerza impulsora».
Fase 2, Parte 2: El modelo de redes sociales (mediados de la década de 2010-presente)
A mediados de la década de 2010 surgió el modelo de negocio de las redes sociales, encabezado por Wang Shenghan, más conocido como Karla o Lady Penguin. Siebers le atribuye el mérito de desempeñar un papel fundamental en el auge de un auténtico mercado de consumo de vino en China.
El enfoque de Lady Penguin resonó entre los consumidores. Como pionera de las redes sociales y una verdadera defensora del vino, brindó una educación sobre el vino accesible y atractiva, enfatizando el disfrute sobre la glorificación. Esto contrastaba con el enfoque predominante en la experiencia en el vino y los estilos complejos, que a menudo intimidaban a los consumidores potenciales. Al promover vinos accesibles, fomentó el interés y la confianza de los consumidores, animándolos a explorar y ascender en la «escalera de la calidad», un viaje común para los entusiastas del vino.
«La historia de Lady Penguin marca el comienzo de un verdadero mercado de consumo en China», afirma Siebers. También comparte una conexión personal: «Su madre es la razón por la que estoy en China hoy. En 1999, mientras hacía una pasantía en Washington DC, buscaba un puesto relacionado con los problemas ambientales chinos. La madre de Karla, que dirige una organización medioambiental sin ánimo de lucro líder en China, me ofreció mi primer trabajo a tiempo completo en Pekín. Vivía y trabajaba con su familia, y me trataban como a uno de los suyos. Atesoro los recuerdos de ese período crucial de mi vida».
Fase 2, Parte 3: El Modelo Wajiu – «Una Revolución Silenciosa» (2014-presente)
En medio de los cambios dinámicos en el mercado chino del vino, Wajiu surgió con un modelo poco convencional y altamente diversificado. La compañía estableció distintas unidades de negocio, penetrando eficazmente en casi todos los segmentos del mercado sin superposición.
Fundada en 2014 por Li Meng, Wajiu, con sede en Pekín, construyó sus cimientos suministrando directamente a pequeños distribuidores vinos de alta calidad a precios competitivos a través de su plataforma B2B cerrada. En la actualidad, el Grupo Wajiu se compone de tres divisiones principales: Wajiu China (importación y distribución), Wajiu Service (logística) y Wajiu International (gestión global de recursos vitivinícolas). Wajiu China se divide a su vez en unidades de negocio independientes pero sinérgicas, como la plataforma Wajiu B2B, el modelo occidental tradicional fusionado de Summergate/Torres, Summergate Fine Wines (antes Vinternet) centrado en el mercado abierto y los vinos de lujo, y Sparkling World, un importador líder de vino espumoso. Cada unidad opera de forma independiente, pero comparte recursos operativos y colabora para maximizar la distribución dentro de sus respectivos segmentos de productos y mercado.
«Wajiu Group tiene presencia en todas partes», afirma Siebers. «La estructura única permite que cada unidad de negocio atienda a diferentes segmentos de mercado sin conflictos. Esto permite a Wajiu Group distribuir una amplia gama de productos en todos los niveles y canales, tanto a nivel local como nacional».
Un elemento central de la estrategia de Wajiu es su plataforma B2B cerrada. Esta plataforma aborda un desafío crítico en el mercado chino de distribución de vino. Tradicionalmente, los distribuidores dependían de los importadores para los productos, pero estos productos, a menudo marcas conocidas, estaban ampliamente disponibles a través de numerosos distribuidores, lo que limitaba los márgenes de beneficio.
Para complicar aún más las cosas, está el requisito de la contraetiqueta china. A diferencia de los EE. UU. o el Reino Unido, donde los detalles del importador generalmente no se revelan en la contraetiqueta, las regulaciones chinas exigen su inclusión.
Siebers explica: «En la mayoría de los mercados occidentales, los consumidores finales tienen un acceso limitado a los importadores. Sin embargo, en China, cualquiera puede ponerse en contacto fácilmente con el importador que figura en la contraetiqueta, evitando potencialmente a los distribuidores por completo. Esto pone a los distribuidores en una desventaja significativa».
«Li Meng reconoció este problema y creó la plataforma B2B de Wajiu para servir directamente a la extensa red de distribución con vinos de calidad a precios competitivos», explica Siebers. «A diferencia de otros modelos, la plataforma B2B de Wajiu se enfoca en distribuidores que están a solo un paso del punto de venta final. Cuatro elementos clave hacen que este modelo sea exitoso: bajos márgenes, alta calidad, una combinación estratégica de productos y, lo que es más importante, una plataforma cerrada. Los clientes intermedios no pueden acceder a la plataforma, lo que garantiza la integridad de los precios. Se han establecido estrictos procedimientos de investigación, incluida la verificación de licencias comerciales, para mantener la naturaleza cerrada de la plataforma».
Este enfoque permite a Wajiu colaborar con numerosas pequeñas y medianas empresas a nivel nacional, logrando una penetración en el mercado más allá del alcance de los importadores tradicionales.
Siebers ilustra: «La mayoría de los importadores operan como aviones, lanzando vino desde el aire a unas pocas ubicaciones clave de primer nivel. En contraste, el mapa de distribución de Wajiu está densamente poblado con puntos en todo el país».
El auge y la caída (desde principios de la década de 2010 hasta la actualidad)
Si bien la rápida expansión del mercado del vino de China a principios de la década de 2010 inicialmente parecía prometedora, también trajo desafíos. El crecimiento, impulsado en parte por el auge del modelo de sitio web, atrajo a empresarios especulativos que veían el vino como un plan para hacerse rico rápidamente. Las estadísticas de importación se dispararon, pero no reflejaron con precisión el consumo real.
«Impulsado por el ‘emprendimiento compulsivo’ que mencioné antes, el mercado estaba inundado de forasteros que buscaban ganancias fáciles», explica Siebers. «El boom de Burdeos en primeur de principios de la década de 2010 y el aumento más amplio de las importaciones de vino, que alcanzó su punto máximo en 2017, fueron impulsados más por la especulación que por la demanda genuina. La gente importaba vino no porque tuvieran compradores en fila o una estrategia de distribución, sino porque esperaban venderlo para obtener una ganancia rápida. Fue una reminiscencia del frenesí de Bitcoin, alimentado por la exageración y la especulación en lugar del valor real».
Esta burbuja especulativa acabó por estallar. A medida que el mercado se corrigió, muchos actores especulativos se retiraron, dejando atrás un excedente de vino sin vender. Para agravar el problema, gran parte del vino importado era de baja calidad, lo que alienaba aún más a los consumidores y dificultaba la repetición de las compras.
«La disminución de las importaciones de vino de China no se debió a que la gente dejara de beber de repente», aclara Siebers. «Fue porque gran parte de lo que se importaba no se consumía, y gran parte de eso no valía la pena consumirlo en primer lugar. Los empresarios compulsivos inundaban el mercado con vino barato y de baja calidad, dañando a toda la industria».
Un reciente resurgimiento de esta tendencia se puede ver con el regreso de los vinos australianos al mercado chino. Después de un período de aproximadamente 4 años, la noticia de su regreso desencadenó una nueva ola de importaciones especulativas.
«La reciente afluencia de importaciones australianas está en gran medida desconectada del consumo o la demanda reales», observa Siebers. «Está impulsado principalmente por emprendedores compulsivos que persiguen la próxima tendencia».
Es importante reconocer que los ciclos de «auge y caída» en el mercado del vino de China están impulsados en gran medida por los auges de las importaciones impulsados por la especulación, no necesariamente por la demanda subyacente de los consumidores. Por lo tanto, los períodos de «colapso» tal vez no sean colapsos en absoluto, sino más bien un regreso a la normalidad después de períodos de actividad inflada. Si bien se carece de datos fiables sobre el consumo real, es razonable suponer que las tendencias de consumo siguen una trayectoria ascendente a largo plazo, incluso con estas fluctuaciones en los volúmenes de importación.
Fase 3: Hiperfragmentación (finales de la década de 2010 hasta la actualidad)
El mercado actual se caracteriza por la «hiperfragmentación», alimentada de nuevo por la cultura del emprendimiento, pero con una distinción crucial, según Siebers.
Si bien los especuladores permanecen, muchos de los nuevos actores son ahora conocedores de la industria del vino: ex empleados de importadores o distribuidores más grandes, o individuos chinos con experiencia en la industria del vino adquirida en el extranjero. Estas empresas suelen ser pequeñas, operadas por sus propietarios, con escalabilidad y alcance limitados, normalmente limitadas a una o dos ciudades importantes.
Siebers hace una analogía: «Yo llamo ‘pirañas‘ a estos importadores a pequeña escala, operados por sus propietarios. Individualmente, pueden parecer insignificantes, pero colectivamente, son una fuerza a tener en cuenta. Al igual que las pirañas, cada importador da un pequeño bocado, pero miles de ellas pueden devorar rápidamente a sus presas. Aunque cada importador en pequeña escala puede parecer insignificante, su impacto combinado supera al de los pocos principales importadores».
«A estos importadores a pequeña escala, operados por sus propietarios, los llamo ‘pirañas’. Individualmente, pueden parecer insignificantes, pero colectivamente, son una fuerza a tener en cuenta. Al igual que las pirañas, cada importador da un pequeño bocado, pero miles de ellas pueden devorar rápidamente a sus presas. Aunque cada importador en pequeña escala puede parecer insignificante, su impacto combinado supera al de los pocos principales importadores».-Dan Siebers
Esta hiperfragmentación explica por qué algunas bodegas exportan más a mercados más pequeños como Corea y Vietnam que a China. La multitud de pequeños importadores limita la cuota de mercado que puede captar un solo importador.
«Si bien navegamos constantemente por los desafíos que plantea este ‘enjambre de pirañas’, Wajiu tiene una clara ventaja», afirma Siebers. «Nuestras unidades de negocio separadas, cada una especializada en un segmento de mercado específico con un enfoque de producto distinto, nos permiten ‘autofragmentarnos’. Aprovechamos los beneficios de la fragmentación al mismo tiempo que capitalizamos las economías de escala al compartir o poseer recursos operativos clave».
Perspectivas y estrategias
A pesar de los desafíos, el veterano de la industria sigue siendo optimista sobre el futuro del mercado vinícola de China. Cree que a medida que los consumidores chinos continúen refinando sus paladares, el mercado se estabilizará, impulsado por una demanda genuina en lugar de la especulación. Sin embargo, hace hincapié en la necesidad crítica de mejorar los datos y la transparencia.
«Actualmente, los únicos datos disponibles provienen de las estadísticas de importación, que no reflejan el consumo real. De hecho, estas estadísticas a menudo crean más confusión que claridad. Si bien las estadísticas de importación muestran un auge hasta 2017 seguido de un colapso, el consumo real demuestra una tendencia al alza constante», reitera Siebers. «Plataformas como Vino Joy News son esenciales para brindar claridad en este mercado. Cuanta más información precisa tengamos, mejor equipados estaremos para navegar por sus complejidades».
Reconoce la presencia persistente de especuladores y «pirañas», aconsejando a las bodegas que no confíen únicamente en la paciencia: «La gente ha estado predicando la paciencia durante casi 20 años. Lo que se necesita es realismo y estrategias que aborden la hiperfragmentación. Para bodegas medianas y pequeñas con múltiples SKU, a veces recomiendo el modelo de «matrimonio abierto». Esto implica otorgar a diferentes importadores derechos exclusivos sobre diferentes SKU dentro de China. La exclusividad regional y de canales rara vez es efectiva en China debido al intenso espíritu empresarial y la competencia resultante. Cuando varios importadores tienen acceso a los mismos SKU, a menudo se producen guerras de precios que erosionan los márgenes y, en última instancia, matan a la marca».
«Para bodegas medianas y pequeñas con múltiples SKU, a veces recomiendo el modelo de ‘matrimonio abierto’. Esto implica otorgar a diferentes importadores derechos exclusivos sobre diferentes SKU dentro de China».-Dan Siebers
El modelo de «matrimonio abierto» ofrece varias ventajas tanto para las bodegas como para los importadores. Permite a las bodegas comparar el desempeño de diferentes importadores, demostrando que los importadores de tamaño similar a menudo logran resultados comparables. Este enfoque también alivia la presión sobre los importadores para administrar todo el portafolio de una bodega y satisfacer todas las demandas del mercado.
Sin embargo, el éxito de la aplicación del modelo de «matrimonio abierto» depende de una cuidadosa selección de los importadores. Elegir una combinación diversa de importadores que se centren en diferentes canales, regiones o estilos de distribución es crucial para maximizar la penetración en el mercado y evitar la competencia interna.
Para las marcas más grandes, la situación es diferente. Requieren listados en cuentas clave nacionales dentro y fuera del comercio, campañas de marketing profesionales a nivel nacional a través de múltiples canales y un control ágil de precios del comercio electrónico, entre otras cosas. Las «pirañas» y los importadores medianos generalmente no pueden proporcionar estos servicios, ni siquiera dentro de un modelo de «matrimonio abierto».
Si bien algunas grandes bodegas optan por establecer sus propias oficinas con una cantidad significativa de personal, Siebers cree que esto a menudo agrega costos innecesarios sin beneficios sustanciales. «Muchas veces terminan vendiendo a los mismos mayoristas de primer nivel que los grandes importadores, sin la posibilidad de vender directamente a ningún canal. Este modelo a menudo incurre en más costos que beneficios. En general, solo los grupos propietarios de marcas más grandes con amplias carteras de múltiples marcas pueden lograr un retorno de la inversión positivo con este enfoque».
Siebers también aconseja a las bodegas que consideren cuidadosamente el historial del importador, el tamaño del personal y la pasión del propietario por el vino. «Si una empresa tiene menos de cinco años de antigüedad y menos de diez empleados, es poco probable que se produzca un crecimiento significativo a largo plazo. Si al propietario le apasiona el vino, es probable que se centre en el nicho de la hostelería y en los clientes directos que compartan esa pasión, lo que dará lugar a una selección de vinos fragmentada. Por ejemplo, un bistró de vinos con 100 listados a menudo se abastece de más de 20 importadores. Estos lugares representan un pequeño segmento del mercado y, a medida que crezcan, también lo hará el número de ‘pirañas’. Persistirán, pero rara vez logran un crecimiento significativo».
Al navegar por las complejidades del mercado del vino chino, es crucial comprender su dinámica cultural única y su espíritu empresarial. Si bien persisten desafíos como la hiperfragmentación y las burbujas especulativas, el futuro es prometedor. A medida que los consumidores chinos continúan desarrollando sus paladares y adoptan el vino por su valor intrínseco, el mercado está preparado para una mayor estabilidad y crecimiento. Al adoptar la transparencia de los datos, las asociaciones estratégicas y un profundo conocimiento de la evolución del panorama de los consumidores, las bodegas pueden navegar con éxito por este mercado dinámico y desbloquear su vasto potencial.
Por Natalie Wang
Fuente vino-joy.com
